FORSHIP QUER EXPANDIR ATUAÇÃO NO MERCADO ASIÁTICO E DOBRAR FATURAMENTO ATÉ 2016

A Forship viu seus negócios crescerem bastante no Brasil e no exterior ao longo dos últimos cinco anos, tempo em que dobrou seu faturamento, e já se prepara para um novo crescimento acentuado, agora com a meta de redobrar as receitas até 2016. Para isso, a empresa pretende continuar o processo de diversificação de mercados, com uma atuação crescente na área de mineração, além das já tradicionais óleo e gás e energia, incluindo a expansão para o mercado exterior. O presidente da empresa, Fábio Fares, conversou com o repórter Daniel Fraiha e contou um pouco sobre seus planos, destacando o grande interesse no mercado asiático.

Quais são os principais projetos da Forship atualmente?

Temos mais de trinta contratos atualmente, treze fora do Brasil. Todos são importantes, mas há alguns especialmente relevantes. Na área de óleo e gás, estamos finalizando o comissionamento do FPSO OSX-1 e temos contratos com a Transpetro, Brasil Supply, Odebrecht O&G e Queiroz Galvão O&G, os dois últimos em Cingapura. Também temos outro trabalho muito relevante, em contrato com a British Petroleum (BP), em que fazemos manutenção e modificações na plataforma de Polvo, na Bacia de Campos. É um contrato de longo prazo. Ainda na área de óleo e gás, fazemos a gestão e engenharia de comissionamento da Petroquímica Suape, através da nossa filial do Nordeste. Temos, também projetos de consultoria com a Statoil, Floatel, Ocean Rig e com a Floatec/Brasfels. Na área de Energia, estamos fazendo o comissionamento de cinco Termelétricas, para a Petrobrás em Três Lagoas, para a Eletrobrás, em Furnas, no Rio, e para a GDK, em Canoas, Sergipe e Amazonas, as três de propriedade da Petrobrás. Em mineração, temos diversos projetos com a Vale, no Sudeste e Norte do Brasil, e também na Argentina, China, Moçambique e Malásia.

Como é o serviço de consultoria prestado pela Forship?

Um operador que vá ter um ativo industrial aqui no Brasil, por exemplo, precisa cumprir uma série muito grande de normas, leis e regulamentos brasileiros, desde aspectos fiscais até aspectos muito técnicos. Nós acompanhamos e orientamos os projetos desde o início, até a entrega da unidade. Um exemplo bastante relevante foi a consultoria que fizemos para todo o campo de Peregrino, para a Statoil e a Maersk, em que o contrato envolveu a parte subsea, as plataformas fixas e o FPSO. Na área de mineração conquistamos em 2011 um projeto importantíssimo, muito relevante para a gente, que é outro produto fornecido pela empresa.

Qual produto?

O nosso software de gestão de comissionamento, o HMSWeb. Temos uma empresa de Tecnologia da informação (TI) dentro do grupo, chamada HMSWeb TI Ltda, e ganhamos uma concorrência internacional da Vale, em que participaram empresas da Noruega, da Escócia,  da Alemanha e da Coreia do Sul. Em todos os projetos de capital da Vale (aproximadamente 200), para implementação de seus novos ativos, a ferramenta de gestão do comissionamento será o HMSWEb.

Quanto a área de óleo e gás representa no faturamento da Forship?

Isso tem variado ao longo de nossa história. Por exemplo, antes de diversificarmos os mercados, só tínhamos óleo e gás, nos primeiros anos, depois entramos logo para a área de energia, que passou a responder por 30% do total. Se formos ver toda a história da Forship, óleo e gás estaria na faixa de 60% de representatividade, mas atualmente está em cerca de 45%. Energia mais uns 30%, mineração em cerca de 20%, além de um peso relevante da área petroquímica. Os trabalhos realizados pela Forship Ásia (FSA), nossa subsidiária em Cingapura, na grande maioria são no setor de óleo e gás.

Como surgiu o projeto de partir para o mercado asiático?

Desde a fundação da empresa, eu tinha a visão de que a Forship precisava se internacionalizar e podia fazer isso. Porque no início dos anos 90 a gente viu o que aconteceu com o Brasil, então o mercado exterior passou a ter um atrativo natural.

E foi fácil a entrada em Cingapura?

Não foi difícil, não. Operar em Cingapura, ainda hoje, é mais fácil que no Brasil. É um país muito simples.

Mesmo sendo uma empresa brasileira?

Lá, a Forship é uma empresa local. De nossos quase 50 colaboradores, quatro são brasileiros. Varia um pouco esse número, mas a grande maioria é local.

Mas para fechar os primeiros negócios não houve barreiras?

Na verdade, a Forship começou a operar em Cingapura muito antes de abrirmos a subsidiária, porque trabalhamos nos projetos para a Petrobrás da P-37, P-38 e P-40, em que a epecista, nossa cliente, era a Marítima, e essas três obras foram feitas em Cingapura. Naquela época ainda não existia a lei de conteúdo local, e não se tinham condições de converter as plataformas aqui, então fomos para lá, assim como outras empresas brasileiras. Adquirimos uma experiência boa em operar em Cingapura e, ao fim destes projetos, já sabendo da importância de Cingapura para a construção de plataformas, vimos que era importante termos uma subsidiária local. Já conhecíamos o país, as pessoas e a forma de operar em Cingapura, e decidimos abrir a empresa. Uma semana depois de termos dado entrada no processo de abertura, já tínhamos a licença para operar. Lá tudo é muito simples.

E Amsterdam?

Foi praticamente junto com Cingapura. Partiu de um planejamento tributário da empresa para a operação internacional. A Forship International BV (FSI), em Amsterdam, é uma sub-holding internacional, que incorpora 100% da FSA em Cingapura. A Forship Engenharia, por sua vez, incorpora 100% da FSI. Em Amsterdam temos um escritório não-operacional. Tudo isso porque o Brasil não tem um tratado internacional de comércio exterior com Cingapura.

Quais são as regiões do Brasil mais interessantes para a Forship?

As regiões de foco são, em óleo e gás, o Rio de Janeiro, o Rio Grande do Sul e Pernambuco. No Rio Grande do Sul a indústria offshore está crescendo muito e conta com o apoio da FIERGS, que tem tido um papel importantíssimo para impulsionar o setor no estado. Somos membros do Comitê de Competitividade em Petróleo, Gás, Naval e Offshore – CCPGE da FIERGS e temos uma filial em Canoas. Em Pernambuco também há um grande interesse, onde a RENEST e a Petroquímica Suape já são nossos clientes e o Estaleiro Atlântico Sul (EAS) terá uma demanda bastante impressionante de serviços que podemos oferecer. Na área de energia, temos muito interesse em crescer em hidrelétricas, no Norte do país, onde queremos ter mais força. Atuando principalmente no mercado de mineração, temos uma filial em São Luís e outra em Minas Gerais que também são estados muito interessantes para a empresa.

E fora do país? Tem projeto de abrir novos escritórios?

Estamos indo agora para Mendoza, na Argentina, já estamos em Moçambique há algum tempo e temos um interesse muito grande em expandir nossos negócios na Ásia, onde já somos uma referência em engenharia de comissionamento. Também temos negócios nos Emirados Árabes, onde nosso interesse é crescente, inclusive temos um escritório de representação estabelecido.

Você acredita que, com o desenvolvimento de novas tecnologias para o pré-sal, o trabalho de comissionamento terá novos desafios?

Desafio sempre temos. Engenheiro que não tem desafio fica entediado. O pré-sal evidentemente trará novos desafios, e eu diria que para os nossos serviços o desafio maior será a construção seriada em grande escala. Não tanto as tecnologias que vão existir nas plataformas de produção, mas o volume grande de trabalho ao mesmo tempo. Mais uma vez, o comissionamento trará desafios na área de gestão, porque a Petrobrás não vai mais fazer uma plataforma de cada vez, fará várias. Os replicantes e as sondas são exemplos disso. Então é um desafio que, resumindo em uma palavra, chama-se Produtividade.

Mas tecnologias novas, muito avançadas, como a separação submarina, os projetos de distribuição de energia em solo submarino, entre outros, devem gerar uma necessidade muito grande de atualização do comissionamento, não?

Certamente as novas tecnologias vão ter que ser estudadas e absorvidas pela empresa, pelos nossos técnicos. Os processos terão que ser entendidos, para que executemos adequadamente as atividades fins do comissionamento, que são basicamente inspeções, preservação, calibrações e testes, além do start up e da pré-operação, onde há desafios tecnológicos sim, mas eu acredito que a questão da produtividade ainda será a mais desafiadora. Não só em relação ao pré-sal, mas em toda a indústria brasileira. Todos sabemos que nosso país tem uma dívida grande com a produtividade, especialmente nos serviços.

A carga tributária também é um ponto bastante apontado pela indústria…

Eu acho que não é só isso. Temos sim carga tributária e trabalhista elevada e complicada, Custo Brasil, falta de infraestrutura etc, mas tem a produtividade do serviço em si, que não tem nada a ver com isso, depende dos processos e da competência em executá-los, e ainda pode melhorar muito.

Como você vê a questão do conteúdo local?

Eu sou do tempo em que a construção naval brasileira era a segunda produtora do mundo, e nós tínhamos uma espécie de conteúdo local. Não se chamava assim, mas tínhamos um incentivo para a construção naval no Brasil. Só que o país como um todo não teve capacidade de manter aquele ritmo de produção, por uma série de razões, entre elas uma baixa produtividade e os longos prazos de entrega. Os asiáticos, primeiro o Japão, e depois os coreanos, tinham, e ainda têm, um prazo de entrega muito menor que o nosso, e isso tem quase tudo a ver com a produtividade dos países, estaleiros e os processos de construção naval desenvolvidos por eles. A minha preocupação com o conteúdo local é que a gente não aproveite isso para desenvolvermos uma forte engenharia e nos tornamos muito competitivos.

Você acredita que a indústria não está fazendo isso?

Acho que pode fazer mais. Não pense que eu sou contrário ao conteúdo local. Sou a favor dele, acho muito importante para o Brasil. Tem um custo isso e eu acho que o país é quem tem que arcar com ele. Todos falam da experiência dos produtores de petróleo do Mar do Norte, onde os países cresceram muito devido à existência do conteúdo local, por exemplo. Mas acho que a indústria brasileira pode fazer mais, a despeito do grande esforço que tem sido desenvolvido pelas empresas, governo e órgãos como ONIP, PROMINP, ABEMI, CE-EPC etc.

Como você vê a situação da mão de obra no país hoje?

Como todo mundo, eu acho crítica. Temos poucos engenheiros e poucos técnicos também, embora existam iniciativas governamentais na educação, como a criação de escolas técnicas, o fortalecimento das universidades, o Prominp, entre outros, que estão tentando solucionar isso. Além disso, tem as iniciativas privadas. Nós mesmos temos iniciativas significativas.  Sempre precisamos fazer treinamento e complementação de formação de nossos colaboradores, uma vez que viemos inovando em gestão e engenharia de comissionamento desde que começamos. Temos formado muitos e excelentes profissionais, sobretudo em comissionamento. Realmente, para a viabilização do nosso negócio, precisamos formar gente aqui e temos programas intensivos de treinamento. Agora, diante dos novos desafios, estamos implementando um novo plano bastante ousado de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Como é esse plano?

Vamos intensificar o treinamento técnico-gerencial-comportamental na empresa, com recursos internos e externos, ou seja, contratando serviços de fora. Estamos utilizando técnicas novas de treinamento, com recursos de vídeo, por exemplo. Estamos também estabelecendo vínculos com universidades, como a Universidade Federal do Rio Grande (FURG), além de termos programas com estagiários, programas de mentoração, de substituição, de premiação por desempenho, etc.

Como é a parceria com a FURG?

A engenharia, de um modo geral, já sabe bem o que é o processo de comissionamento e reconhece sua especificidade, mas ele ainda está se estabelecendo como disciplina de engenharia nas universidades. Então nós estamos dando todo o apoio de conhecimento para que seja criada a disciplina no curso de engenharia de lá. O objetivo é levar o comissionamento à academia. Todos se beneficiam, porque passa a ter mais gente capacitada no mercado.

Pretendem buscar parcerias com outras universidades?

Temos um excelente relacionamento com a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), que é a minha universidade de origem, assim como a de outros profissionais da Forship. Então temos uma relação forte, mas ainda informal com ela. Enquanto que com a FURG  assinamos um memorando de entendimento. Temos boas relações com outras instituições como a Universidade Estadual do Norte Fluminense, o IBMEC do Nordeste também, além da Universidade Federal de Pernambuco e vários Institutos técnicos federais.

Quais são as expectativas da empresa a curto prazo?

Esperamos ter um crescimento acentuado. Tem muita demanda, somos muito bem posicionados e estamos dispostos a investir neste crescimento. Nosso planejamento estratégico prevê um crescimento muito grande nos próximos cinco anos. Em 2008, nós planejávamos dobrar de tamanho em cinco anos, houve a crise americana/européia, tivemos alguns problemas em Angola, alguns acidentes de percurso aqui no Brasil, e ainda assim praticamente atingimos essa meta. Ao final do ano, seremos o dobro do que éramos em 2007. A ideia é dobrar mais uma vez até 2016. E isso é possível, mesmo considerando que a gente vai ter uma parcela menor no mercado de um modo geral.

Por que terão uma parcela menor do mercado?

No futuro, boa parte dos epecistas vai fazer o comissionamento por conta própria. Era uma coisa natural que acontecesse. Alguns deles se prepararam para isso, houve uma difusão muito grande na última década das práticas, dos conceitos de gestão e engenharia de comissionamento, e é bom que isso tenha acontecido. Isso não quer dizer que não vamos crescer. Vamos crescer muito, porque somos uma marca de referencia, temos uma reputação baseada num excelente histórico de entrega e somos competitivos. Há muita demanda, diretamente de operadores e mesmo de epecistas, pois agregamos valor, temos um eficaz sistema de gestão e grande tradição em formar ótimas equipes e, como disse anteriormente, haverá necessidade enorme de capacidade de gestão e de mobilização e treinamento de muita gente especializada, o que fazemos com certa facilidade, apresentando uma ótima relação custo-benefício, mas de qualquer forma, relativamente nossa participação será menor que a atual.

Como vocês se posicionariam com isso?

O redirecionamento que a gente tinha que fazer já foi feito. Diversificamos mercados, com muita força na área de mineração, onde vamos crescer muito, além de termos um crescimento bastante acentuado do nosso software também nas indústrias de O&G e Energia. Mas, por mais que os epecistas façam o comissionamento, e vão fazer bem, a demanda vai ser muito grande com o enorme volume de novos negócios em vista. Então a empresa está preparada.

E a longo prazo?

A longo prazo, a gente acha que o comissionamento continua sendo o produto principal da empresa, almejamos a conquista da liderança mundial, mas a operação e manutenção é um serviço que também realizamos bem e investiremos com boas perspectivas a longo-prazo. Tivemos agora há pouco um contrato muito bem sucedido deste tipo com a Petrobrás, para a operação e manutenção de uma térmica a gás, no Rio Grande do Norte, a TERASU. Fizemos manutenção em mais de 10 plataformas da Petrobrás, temos esse contrato de manutenção com a BP, entre outros trabalhos, todos com alto nível de satisfação do cliente. Fazemos consultorias também, análises de risco. Entregamos recentemente uma análise de risco de um investimento importantíssimo na área de óleo e gás para o Itaú e para o Bradesco. Também fazemos estudos de viabilidade, além do licenciamento do HMSWeb. Queremos reforçar e aprimorar nosso foco na operabilidade dos ativos industriais quer seja na indústria de O&G, petroquímica, naval, de energia ou mineração, perseguindo a maximização do  desempenho, da confiabilidade e da rastreabilidade de informação, o que tem sido, em última instância, a razão maior de  nosso sucesso.